Договоренность как инструмент управления

Договоренности – один из самых цивилизованных инструментов управления. Владея им, вы снимаете с себя многие управленческие «пенные» задачи. Где пены много, а выхлопа почти нет. Создавая с сотрудниками настоящие договоренности, вы:

1. Повышаете производительность труда, не затрачивая время на «разруливание» ситуаций.
2. Снижаете конфликты и коммуникационные заторы. Причем, чем больше работаете с сотрудником, тем их будет меньше.
3. Благодаря этому инструменту управления, вы освобождаете себя от контроля. Договоренности – это система самоконтроля.
4. Создаете систему самоуправления, при которой люди хорошо работают и без вас.

Псевдо-договоренности:

И давайте не путать настоящие договоренности с подделками!

• Например, я рассказываю сотрудникам, как и что надо сделать. Затем спрашиваю: «Договорились?» Еле заметный кивок.
• Или более жесткий вариант в приказном тоне: «Надо сделать». Слова «надо», «нужно» здесь ключевые.
• Давай договоримся – такое начало разговора. Затем может быть нотация. Письмо сотруднику или спич, и потом вопрос – договорились?
• Вопрос «Можешь сделать?» Невнятный ответ: «Постараюсь, попробую, если успею» принимаются как «Да»!

И, если договоренности не были соблюдены, то манипуляция с давлением на вину: «Ну мы же договорились!» Нет, выше приведенные примеры – НЕ договоренности!

Признаки договоренности:

1. В обсуждении одинаково активны обе стороны!
2. Согласны с договоренностями ОБЕ стороны.
3. Четкий ответ «да».
4. Человек помнит о договоренностях, он знает их не абстрактно, а конкретно!
5. Человек несет ответственность, если договоренности не соблюдались. Что такое несет ответственность? Готов нести наказание или исправить за свой счет.

В каких случаях договоренности создаются:

1. Самое очевидное – конфликты. Именно конструктивные конфликты, когда обе стороны выходят на решение. В качестве решения могут быть именно договоренности на будущее, если такая ситуация возникнет.
2. Перед командной работой или любой совместной работой. Наши правила взаимодействия. Как принимаем решения, как распределяем ресурсы, какие порядки устанавливаем.
3. Когда меняются условия и пора менять договоренности. Например, у вас молодой сотрудник, вы его обучали, много контролировали. Но приходит пора «отпустить» его на самоконтроль. И вы заново договариваетесь!

И самое главное – технология создания договоренностей (рекомендации для руководителя):

Шаг 1. Что я хочу. Обе стороны (или каждая сторона, если их больше двух) высказывают свое видение и предложения по ситуации. Если вы руководитель, создайте условия, при которых именно от сотрудника будут предложения. Иначе мы опять оказываемся в ситуации псевдо-договоренностей.

Шаг 2. Противоречия,если они есть: например, при конфликте это будет основной пункт, иначе не было бы конфликта.

Шаг 3. Выбор варианта решения, которое устроит обе стороны. Да, на это нужно время, поэтому для процесса создания договоренностей нужно выбрать момент не на бегу. Выбор меры ответственности, с которой также будут согласны все стороны. Можно все зафиксировать письменно.

Шаг 4. Закрепление. Подводим резюме: о чем договорились, что делает каждая сторона, какова ответственность, если договоренности будут нарушены.

Такова моя точка зрения на договоренности как инструмент управления. Вы согласны со мной?