Кадровый резерв. Опыт создания и обучения

За свою практику консультанта и бизнес-тренера мне удалось сделать 18 кадровых резервов. Накопился богатый опыт, есть потребность делиться, получать обратную связь и, возможно, я даже напишу об этом книгу. А пока – несколько очень важных, на мой взгляд, наблюдений.

Кадровый резерв, часть 1. Идея кадрового резерва.

По моему опыту, компании задумываются о создании кадрового резерва в двух случаях.

1. Потребность компании. Компания развивается, ей требуются новые руководители, желательно молодые, со свежим взглядом и инновационными подходами. Брать руководителей со стороны дорого, плюс у них низкая лояльность к компании. А свои – они знают все тонкости, преданы и просто пропитаны корпоративной культурой.
2. Потребность сотрудников. Молодые таланты просят развития и возможности кадрового и профессионального роста. Или «голосуют ногами», то есть уходят из компании, если не видят возможностей для самореализации.

Кого брать в кадровый резерв?

Вопрос правомерный, потому что можно выделить такие группы сотрудников:

• Талантливые
• Профессионалы в своей области
• Имеющие лидерский потенциал
• Люди с активной жизненной позицией
• Амбициозные, желающие учиться и постигать новые знания

И все это могут быть разные люди! Идеально, но нереально сочетание всех параметров. Приходится расставлять приоритеты.

Если мы говорим про классический кадровый резерв, развивающий будущих управленцев, тогда ответ очевиден: в первую очередь – лидеры, во вторую – амбициозные. Ошибка брать в резерв профессионалов. Таким образом, лишаем компанию квалифицированных кадров. Брать просто желающих учиться, скорее всего, также не приведет к результату. А вот талантливых, профессионалов и активных просто необходимо объединять для обучения инновационным методам работы, личной эффективности и потенциала. Чтобы потом такой резерв был двигателем компании изнутри.

Кадровый резерв, часть 2. Отбор будущих резервистов.

В некоторых компаниях, где я работала с резервом, группа уже была сформирована. В других мы начинали с большого объема сотрудников и различными методами отсеивали, отсеивали, отсеивали, пока не получилась группа лучших.

Итак, методы. На первых этапах, когда желающих может быть и 100, и даже 500 , это может быть:

1. Тестирование. И здесь – выбор огромен! Личностные тесты (Майер Бригс, DISC, Кеттел). Интеллектуальные тесты. Тесты на логику (тест «Логика в работе»), системное мышление («Системный подход»). Мотивационные тесты. Тесты межличностных отношений
2. Эссе на тему. Я больше люблю проективные методы, и эссе – один из них! Темы, на которые мы писали эссе:
   — «Претендую на вакансию» — обоснование, почему именно я должен стать, к примеру, згд.
   — «Руководитель нашей компании» — здесь мы видим, насколько сотрудник понимает роль и задачи руководители, видим уровень его лояльности.
   — «Моя концепция управления» — наблюдаем наличие собственных взглядов, рассуждений, а не прописных истин.
3. Практическое задание. Делегировать сотруднику небольшой кусок работы своего непосредственного руководителя, в основном касается оперативного управления: поставить задачу и спросить ее, дать обратную связь, организовать работу. Собственно, он же и оценит.
4. Собеседование. Конечно, провести 200 собеседований не реально. Но после первого тура, когда останется, к примеру, человек 30-50 можно. Лично мне достаточно 15 минут, чтобы увидеть потенциального управленца (конечно, если я видела результаты его тестов). Какие здесь маркеры?
   — Желание именно управлять, а не делать самому!
   — Умение требовать с других! Тарасов называет «умение требовать» как главное качество управленца.
   — Лидерские порывы, особенно в условиях, где другие говорят: «не было возможности»
5. Рекомендация непосредственного руководителя. Прекрасный метод! Мы давали план, по которому руководители писали рекомендацию.
   — Почему именно он должен пойти в кадровый резерв?
   — Что вы можете поручить/делегировать этому сотруднику?
   — Какие его достижения, как руководителя?
   — В чем зоны роста? Чему его стоит обучить, чтобы он стал руководителем?
   — На какой позиции вы его видите?

Итоговый отбор. Это когда из 30 человек нужно оставить 15-20. Я всегда выбираю два метода: ассессмент-центр или деловая игра. На выбор. Если необходимо задать высочайший темп и достаточный уровень жесткости – ассессмент. Деловая игра для компаний с «легкой» корпкультурой. Зеленой, оранжевой…

Ассессмент-центр. Это серия групповых заданий, упражнений, игр часа на 3-4, где руководители оцениваются по определенным параметрам. Я в итоге выбрала ПЯТЬ ПАРАМЕТРОВ, самых важных для основания выбора управленца. Итак, это:

1. Уровень ответственности. Их может быть несколько. За себя, за себя и свое дело, за других людей и их работу, за организацию (подразделение). Руководитель начинается с третьего и никак не меньше.
2. Навык принятия решений, что, собственно, напрямую связано с уровнем ответственности. Принять решение за себя или за всю свою команду – разница большая. В игровой ситуации потенциальным резервистам приходится принимать сложнейшие решения, расставлять приоритеты – за кого ты сейчас?
3. Активная стабильность – термин, который мы ввели на одном из ассессмент-центров, и я его оставила. Видно выскочек, которые сначала, зная, что их оценивают, показывают высокую активность. К середине процесса сдуваются. И сразу видны настоящие руководители, которые спокойно управляют ситуацией. Их уровень активности стабилен, то есть присутствует всегда, они умеют им управлять, вовремя делегируя или распределяя работу.
4. Ассертивность как способность не зависеть от мнения и оценки окружающих. Лично я считаю, что это врожденное – делать ради результата, не особо угождая людям, при этом учитывая их потребности.
5. Лидерство. Стремление достигать своих целей с помощью других людей. Разрешение нарушать личное пространство людей. Умение пользовать собственной личностью как главным ресурсом. Решимость создавать и менять правила.

Какие упражнения в ассессменте? Опишу два. Самые жесткие, но в них видны необходимые нам параметры.

Первое – «Стульчик». Классическое преставление в начале, но встать нужно на стул и оттуда вещать, представиться, стоя перед всеми. А также назвать предмет, с которым ты себя ассоциируешь в своей организации. Кто-то называет: «двигатель», «генератор», «солнце». А кто-то: «винтик», «цветочек». Один товарищ красноречиво назвал себя «вантусом». Нервничают? А то… ведь нужно выйти из зоны комфорта, из привычных официозов, и сразу попасть под оценку. Вижу, как многие по ходу справляются с волнением, используя разные методы и защиты. Кто-то слетает сразу: «дурацкое задание», «я вам не клоун».

Второе – сюжет игры «Подводная лодка». Лодка тонет, на борту есть всего 10 спасжилетов, выходить нужно с интервалом в 1 минуту, с каждым вышедшим лодка теряет воздух и погружается все глубже. Вас 20 человек, у вас 20 минут на все. Шанс на спасение зависит только от порядкового номера. Запрещены любые жребии, выбор должен быть осознанным.

Каждый по очереди высказывает свое либо мнение, либо решение. Либо относительно себя (каким по счету пойду я), либо других, либо всей команды. Время пошло… Я перепробовала массу упражнений, и только в этом, где задевает за живое, человек реально проявляет навык принятия решения и уровень ответственности.

• Кто-то просто говорит мнение, но решение принять не может.
• Кто-то заявляет «Я пойду третьим» или «Я останусь на лодке»… Уже неплохо.
• «Я считаю, что первыми должны выйти молодые, у которых все впереди, а именно….»
• «Итак, первым пошел…вторым пошел….». Спокойно организовать процесс, без лишних философских рассуждений.

Деловая игра. Любая игра часа на три, где участникам придется побыть руководителем: «Остров», «Дигикон», моя авторская «Пилот». Мягче, чем ассессмент, хорошо настраивает еще и на командную работу, на качественную обратную связь друг другу.

В любом отборе рядом со мной – помощники, ассессоры. Беру своих, которые стоят за кругом, как призраки, но с чек-листами. Часто использую внутренние ресурсы компании: hr-специалистов, тренеров, руководителей. Чтоб не было субъективизма, за одним участником наблюдают минимум два человека. После процедуры сводим данные (обычно это оценки), смотрим, кто прошел по проходному баллу, кто – нет. Каждый по итогу получает качественную обратную связь в письменном и устном виде. Для тех, кто прошел в резерв – это отправная точка, первый балл. Для тех, кто нет – оценка, чтоб подумать.

И, наконец, про систему оценки. Когда-то выбрала для себя 4-балльную систему, очень нравится. Просто запомнить и оценить:

• 1 балл – качество/параметр не проявляется
• 2 балла – проявляется меньше 50%
• 3 балла – часто, больше 50%
• 4 балла – проявляется всегда, стабильное проявление.

Проходной балл в резерв в зависимости от «средней температуры по больнице» от 2,6 до 3,5 баллов. Это средний балл за все 5 параметров.

Кадровый резерв, часть 3. Чему их нужно учить?

Когда начинала работать с резервами, были другие времена, начало 2000-х. Тогда руководители были темными и не образованными, точнее, не напичканными всякими новомодными знаниями. Поэтому простыми и… с матерком.

Сейчас читают и учатся много и своими силами, и компании не жалеют бюджетов. Есть в этом свой плюс, есть и минус: знают много, поэтому в голове каша, которая раскладывается по полочкам лет через 5-7 только.

Давайте начну с конца, то есть с результата. Как я, куратор и тренер резерва пойму – этот резервист готов или нет? Конечно, в первую очередь ориентируемся на параметры результата, поставленные компанией: определенные навыки, инструменты, демонстрируемые корпоративные ценности. Но у меня, есть и свои пунктики, точки перехода в клан настоящих руководителей – падаванов в джедаи.

Зависит от уровня резерва. Я называю неправильно (не по классике), по-своему.

1. Стратегический кадровый резерв. Туда берутся руководители уже высокого уровня для занятия должностей топ минус 1-2 или выше. Стратегический запас компании. Люди, которые реализуют стратегию. Например, управляющие филиалами в разных городах. Два таких резерва у меня, как пирожки разбирались еще в процессе обучения. Похвастаюсь: про один стратегический мой резерв генеральный директор сказал: «Это не резерв, это наша элита!»
2. Тактический. Туда берем руководителей среднего уровня, старших и ведущих специалистов. Для занятия более высоких должностей уровня тактики. Например, в одной большой компании стратегический мой резерв с новых должностей уже помогал мне набирать себе будущих замов в тактический резерв. Восхитительный проект, я только инструктажи писала, ну и обучала потом, конечно.
3. Оперативный. Берем всех подряд, чаще – не руководителей. Талантливых людей в организациях много, заниматься ими нужно. Не факт, что он будет когда-то руководителем вообще. Но, по моей статистике, из группы таких резервистов треть – талантливые лидеры. И, если компания, практикует проектное управление, вот вам – готовые, амбициозные, желающие развиваться и двигаться кандидаты.

Стратегический уровень должен:

• демонстрировать другой уровень мышления, нежели у остальных руководителей,
• уметь встраивать свою деятельность в стратегию компании,
• профессионально управлять,
• управлять в любых условиях,
• иметь собственную концепцию управления.

Поясню некоторые вещи. Уровень мышления, которые сочетает 3-5 типов. Абстрактное – для умения обобщать опыт и переносить его на разные ситуации. Стратегическое – достигать больших целей, видеть далеко вперед, осознавать последствия. Системное мышление помогает принимать решения, связывая воедино много различных факторов, а еще для того, чтобы при управлении создавать систему, а не делать отдельные действия. Еще желательно практическое и латеральное.

Профессионально управлять – не задумываться о ресурсах и инструментах управления, делать это автоматически, сразу сканируя ситуацию, людей, стоящие задачи. Фридман называет это «незаметным управлением».

Управлять в любых условиях – это не про стабильность. Во время штиля легко грести. Но бывает и шторм, и буря, и айсберги, и течения, и разные другие препятствия. Собственная концепция управления – глубокое знание себя, своего стиля управления, своих целей и ценностей, своей миссии. Умение подобрать инструменты осознанно и четко под себя.

Тактический уровень:

• отводить достаточно времени именно управленческой деятельности,
• нести ответственность за свой участок,
• транслировать стратегию,
• свободно выбирать инструменты управления,
• оставлять лидерство и мотивацию всегда включенными опциями,
• выстраивать отношения.

Мы как-то подсчитали: за все время резерва участник осваивают от 50 до 100 инструментов управления.

Третий уровень можно учить всему, начиная с навыков оперативного управления и заканчивая публичными выступлениями. Главное – смотреть, что у человека «выстрелит». Такими резервами я занимаюсь мало, поэтому оставим его на откуп внутренним специалистам.

Думаю, уже из этого минимального перечня понятно, что сделать программу из тренингов – это все равно что учить язык, периодически открывая онлайн-переводчик. О форматах и методах расскажу в следующий раз, а пока реальная история.

Один московский завод развивал и готовил свой собственный кадровый. В один прекрасный момент топ-менеджеры компании собрали чемоданы и на неделю уехали на стратегическую сессию в Турцию. А управлять заводом оставили резервистов. Сказать, что топам было тяжело, больно и страшно – это значит ничего не сказать. И все же, отключив телефоны и мессенджеры, держа друг друга мысленно за руки, они уехали. Через неделю вернувшись, они обнаружили, как ни странно, ничего не произошло: завод продолжал работать. Чего натерпелись резервисты – история умалчивает. Но то, что они все повзрослели лет на 20 – точно. Это к вопросу о методах и форматах.

Кадровый резерв, часть 4. Форматы работы

Мои взаимоотношения с форматами работы с резервом можно разделить на условные эпохи.

Эпоха оставшихся заводов:

• семинары;
• регламенты;
• круглые столы с вкраплением фасилитационных сессий.

Эпоха первых приличных коммерсантов. МТС и Билайн были самыми продвинутыми и единственными компаниями:

• тренинги! Первые настоящие бизнес-тренинги, где можно было вслух говорить слово «НЛП»;
• выезды, где под видом совещаний строились стратегии захватов рынка и первые инновационные команды;
• тимбилдинг. Потому что руководителей нужно было сплачивать, попутно выколачивая из них все коммунистическое прошлое «беспощадными способами» — бегом по лесам, падениями, прыжками с парашютом, громким пением собственных гимнов.

Эпоха «Бум цифровых технологий»:

• тренинги;
• вебинары;
• практикумы из смеси домашних заданий, тестов, чтения литературы;
• проекты, которые давались резервистам для того, чтобы пробовал управлять процессами, командами другого уровня и для зачета, что резерв прошел.

Эпоха «Новое поколение»:

Игреки стали захватывать управленческие позиции. И это факт все перевернул с ног на голову. Очное обучение стало редким и концентрированным, а ему на смену пришло что-то, похожее на смесь соцсетей и онлайн-марафонов. Самый главный принцип здесь – бесшовность. Итак…

Бесшовное обучение. Бесшовность видна в трех ипостасях:

• разнообразные формы работы настолько вплетены друг в друга, что получает эффект единого полотна;
• обучение интегрировано в деятельность резервиста, особенно это касается стратегического резерва, где находятся реальные руководители;
• сотрудники учатся каждый день, не разделяя учебу и работу.

Какие основные формы работы я чаще всего использую:

1. Использование социальной сети или мессенджера. Информация здесь похожа на эффект дробного питания, когда не 3 раза в день по многу, а 10 понемногу. Настоящий онлайн-марафон.
2. Геймификация – все превращается  в игровой проект с набором баллов, достижения уровней.
3. На арену выходит личный проект резервиста, но не как достойное окончание обучения, а как «основное блюдо». Моя идея пока здесь не реализована, но уже близко к тому. Идея в том, что резервист первым делом создает проект (и он ложится в основу), а все знания, навыки – лишь в помощь в проекте.
4. Работа с «бади». Принцип американской полиции, где у каждого есть напарник. Он тебя и контролирует, и мотивирует, и помогает если что.
5. От вебинаров к более интересным онлайн-проектам. Мы с одной компанией по ВКС делали кейс-клуб по решению реальных конфликтов, отрабатывали алгоритм анализа и решения разных типов конфликтов. С другими – прорабатывали концепцию управления для каждого резервиста.
6. Видеоотчеты. В эпоху, когда выкладывание «себяшек» и прямых эфиров стало модным, почему бы не увидеть, как молодой руководитель проводит собрание и презентацию перед новым коллективом?
7. Книжный клуб. Не просто читаем книги, а как минимум делаем аннотации в инфографике. Или на какой-то актуальный вопрос отвечаем цитатами из книги.
8. Индивидуальная работа с каждым резервистом в режиме скайп-сессий. Обсуждение конкретных практичных вопросов по применению навыков и помощь в осуществлении проекта.
9. Конечно, домашние задания
10. Тестирование.
11. Пишем собственную концепцию управления.
12. Письма-выводы.
13. Кейсы с алгоритмом и решениями.
14. Дебат-клубы.
15. Ведение бортового журнала.
16. Самостоятельное проведение обучения, взаимоопыление и многое другое.
17. Ах да, конечно же, тренинги!

Когда я начинала, была в большей степени бизнес-тренером, специализирующимся на теме развития управленческих компетенций. Сейчас больше – я куратор, который обеспечивает бесшовность, регулярность, логичность программы. Здесь приходится работать в теснейшей связке с куратором внутренним. Одна руководитель отдела обучения недавно мне призналась: «Когда занимались нашим резервом, я чувствовала нас с тобой парой жонглеров, которые постоянно кидают друг другу шары. И ловят, соответственно. И с каждой минутой шаров становится больше. Но номер удался!»

В следующей части расскажу о мотивации и контроле участников. Потому что длительные программы требуют внимания, а работа и текущие задачи отвлекают.

Кадровый резерв, часть 5. Мотивация резервистов.

Вроде бы, зачем их мотивировать? Карьерного роста хотят многие, а тут такая возможность – организация сама тебя учит, развивает, продвигает.

Но в любых длительных программах, где нужно, что называется, держать курс, мотивация необходима. Особенно руководителям, погруженным в свои бесконечные рабочие процессы. И кто из организаторов об этом не задумывается, обречен на подъем в начале, а затем неумолимый склон.

1. Конечно, самая главная мотивация – это желание самого резервиста. Никого никогда не надо вести на обучение под дулом пистолета. Но если брать только желающих, задатков управленца у них можно не обнаружить. Поэтому первоначальное желание необходимо поддерживать.
2. Вакансии. Желательно – близкое назначение на должности. Или хотя бы потенциальные. После пары случаев «резерв ради резерва», когда и через  5 лет моих резервистов не назначали, я подробно изучаю —  есть места для этих людей или нет? Если нет – не работаю.
3. Проект. Подобранный по желанию, пропитанный реальными интересами резервиста, не сильно сложный и долгоиграющий, он, словно камин, греет изнутри.  Происходит полное погружение! И здесь важно выдержать грань «важно для компании – важно для резервиста». Я видела массу проектов, не понятных резервисту своей стратегичностью для компании. И до конца он его «допинывал» под бдительным оком кураторов. Без интереса и блеска в глазах.
4. Рейтинг. За каждый сделанный шаг ставятся баллы, которые накапливаются с каждым днем. Думаю, многим нравится, когда на вашей скидочной карте копятся баллы, их потом можно потратить на что-то. Принцип тот же. И здесь просто подумать, за что начислять баллы.
5. Напоминалки. Один мой клиент не устает повторять такую фразу: «Напоминание – лучший инструмент управления. Большинство сотрудников просто не помнят поставленную им задачу. Введение в привычку, ежедневная обязанность что-то сделать создает систему, которая сама по себе держит резервиста в тонусе. Знаете, проходит время, а мои резервисты еще потом долго пишут мне  отчеты о проделанной работе.
6. Последний герой, или принцип  постоянной угрозы вылета. Настоящий руководитель амбициозен, любит вызовы, не боится соревнований. Если это не так, то путь карьерного роста – не для него. Мне сначала было жалко тех, кто после второй и третьей аттестации вылетал. Да, они вложились в себя, да, сделали рывок. Но история показала, что именно эти люди потом все равное не двигались, застревали.  В результате остаются самые упорные, заодно и закаляются!  Принять, что у каждого свой путь, и вовремя сойти с невыносимой дистанции – тоже результат.
7. Геймификация. Если резерв молодой и принадлежит, скорее, к поколению Y, то этот инструмент для них самый подходящий. Один из резервов, а точнее, два подряд, мы сначала просто назвали «Взлетная полоса», и только потом сделали из этого игровой процесс с атрибутикой, уровнями и ролями. Далее был еще один с названием «Движение вверх». Надеюсь, мне не придется платить проценты авторам этого замечательного фильма за столь не коммерческое использование названия.
8. Индивидуальная концепция управления. Красной нитью, помимо проекта, которая держит и вовлекает, может стать работа на себя, свою личность как главный инструмент управления. Руководитель пишет свод правил, законов про свое управление. Он понимает, что вкладывается в себя. С помощью тестов узнает свой уникальный стиль управления, осознает миссию, ценности, подбирает свои собственные инструменты управления.
9. Люди рядом. Когда есть те, кто заинтересован в твоем успехе, ты просто обязан дойти до финиша с хорошим результатом:

• Внутренний куратор – обычно это руководитель отдела обучения и менеджер по обучению, но также может быть и hr. На нем обычно все организационные моменты, дисциплина, точечные контакты с каждым резервистом и мотивация, конечно.
• Внешний куратор (это моя роль). Создание уникальной программы со всеми содержательными акцентами, точечный контакт с каждым резервистом, консультирование. А также практически вся межмодульная работа. Если с резервом работает команда тренеров, то курирование еще и этой команды, чтобы они не работали как «лебедь, рак и щука»
• Тренер. Или тренеры. Были резервы, где я была единственным тренером. Есть плюсы: я буквально взращиваю каждого, зная все его особенности. Изучаю руководителей.  Минус в том, что теряется возможность увидеть разные подходы разных спикеров и практиков. И, конечно, я не могу быть сильна во всем. Мои темы: управленческие навыки, лидерство, мотивация, управленческие коммуникации.
• «Бади». Это  твой напарник из группы. Дает обратную связь, вместе с тобой делает домашнее задание, подталкивает к работе, да и просто вдвоем легче и поваднее.
• Непосредственный руководитель резервиста, который не только контролирует подопечного, а помогает интегрировать полученные навыки и знания. Обидно, когда этот человек далек от менеджмента как науки, и резервист со своими открытиями становится либо обузой, либо конкурентом.