Как руководителю «сэкономить» 5 часов в неделю?

Те, кого интересует тема тайм-менеджмента и, прежде всего тайм-менеджмента для руководителей, знают: один из самых серьезных поглотителей времени у управленца – это объяснение задачи несколько раз.

Задача руководителей — говорить как можно конкретнее и при этом кратко. Чтоб сотрудники не тратили время на расшифровки, интерпретации по своему усмотрению. И, в итоге, сам руководитель потом не тратил время на вторичное объяснение.

А люди часто изволят изъясняться общими фразами, думая, что другие также понимают то, о чем вы говорите. Отсюда начинаются многие конфликты и недовольства: ты не так сказал, или ты не так услышал и не так понял…

Руководитель ставит задачи подчиненным: «Нужно сделать быстро, качественно и эффективно». Или: «Ты сделай, а я потом посмотрю». В итоге, сотруднику все приходится переделывать, потому что руководитель поленился конкретизировать задачу, продумать ее.

Мы просим людей о чем-то, даже не удосужившись спросить, что они вкладывают в какое-то понятие. Как в старинной песне: «Мы были оба. Я у аптеки, а я в кино искала вас. Так значит, завтра на том же месте в тот же час».

Как часто в нашей речи звучат умные слова: эффективность, успешность, высокие планки целей, клиентоориентированность, стандартизация. Но за ними не стоит ничего. Пустота! Речи руководителя вызывают ощущение обмана, мыльного пузыря. Каким бы эмоциональным интеллектом вы не обладали.

Конкретизируйте — вот инструмент эффективного тайм-менеджмента руководителя!

Что важно, чтобы использование этого инструмента принесло результат?

• Параметр достижимости при постановке целей и задач. Как вы поймете, что цель достигнута? Как ваш сотрудник поймет, что он достиг той цели, которую вы ему поставили. По какому параметру вы будете его контролировать?
  Например: «Твоя задача – продать космический корабль. Параметр достижимости – клиент напишет благодарность из космоса, когда будет полностью доволен кораблем».
• Пример. Если я говорю сотруднику, что хочу его более активной позиции, то могу привести пример из его же поведения, которое меня когда-то устроило! Иначе ваши сотрудники ходят, словно играя в игру, пробуя различные комбинации поведенческих актов, ищут поддержку в виде вашей реакции и ничего не находят. Или не успевают находить, потому что вы уже недовольны.
• Разберитесь в понятиях, дайте определение, прежде чем приступать к совместным действиям. Теперь мы – команда – давайте разберемся в наших определениях. Вы просите вам доверять – что значит доверие? Я вижу это так… Вы говорите, что ответственны, я называю ответственностью…
• Задавайте вопросы: «Что ты понимаешь под …? Что именно вы имеете ввиду?.. Поясните, как конкретно…»  Очень многие стесняются задавать. Попробуйте, и вы откроете для себя людей заново, потому что за этими вопросами стоит целый мир. Неужели вам не интересно, как мыслят ваши сотрудники? Или вы считаете всех своими клонами?
• Конкретизируйте! Не нужно бросаться понятиями. Сразу за каким-то важным понятием должна быть расшифровка, картинка, три пояснения, пара примеров, все что угодно! У меня есть собственный критерий конкретности. Если после чьих-то слов, просьб, даже приказов у меня появилась четкая понятная картинка, и я могу с мои оппонентом ее сопоставить, сравнить (найди пять отличий), значит наш разговор конкретный.